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バンコク初出店!ツルハ・ホールディングス 鶴羽 樹社長 インタビュー

かねてからSV(スーパーバイザー)がツルハの中心だとおっしゃっています。

今は若手の優秀な人材が集まってくるようになってきたので、力と根性だけじゃなくなってきました(笑)。私自身、30店舗くらいまでは、OJT(On The Job Training)はもちろんのこと店舗を回りながら取引先に連絡し、保健所関係の仕事もほぼ一人でこなしていました。残った仕事は家に持ち帰りチラシをつくっていました。
ただし、30店舗を超えるとやはり穴が出てきました。だから自分の分身をつくらないと回らなくなってきたわけです。

でも一人で30店舗、20店舗はやはり難しい、その違いは何かというとやはりオーナーかサラリーマンの違いということになります。30店は無理でもSVは自分が10店舗前後の店舗経営者という視点を持ってやらなければダメなのです。

今必要なことは、SV一人ひとりが、経営者の視点を持って現場を育成できるかということです。私も直接SVにハッパをかけることがありますが、ほんとうは私が出るといけない。現場で考えて答えを出さなければなりません。そういうことに気づいてもらうために、嫌われるのを承知で時々現場に出るのです。

1,000店舗は通過点ということでした。

多店舗化には、M&A(Mergers and Acquisitions=合併買収)という手段も選択肢としてはありますが、私は足し算でどんどん大きくなろうとは考えていません。同じ志を持った人たちと一緒にやろうというスタンスであることは変わりません。同じ志というのは、商売の考え方が同じという意味です。

ですから多少個人の性格が異なっていても、同じ教育方針でできるし、会議ひとつとっても事前のネゴシエーションなどもいらない。そういう部分は非常に大切だと思っています。

ですから、SVレベルで、お互い販促キャンペーンなどを行っているのです。会社レベルではなく、グループ会社のSV同士で腕を競い合うことができるわけです。これは考え方が同じだからできることだと思います。

そういうベースで、1,000店の次ですが、やはり会長が掲げた20倍理論で、25年かけて「2万店舗」というのを掲げたいですね。社内でも「1,500店舗5,000億円」といっていますけど、これは次の通過点、思いとしては「2万店舗」。そういうと皆さんきっと笑うでしょう。でもわれわれが50店舗の時1,000店舗といったら、皆さんやはり同じように笑いました。

ですからこれはだれかのためにやるのではない。ツルハの社員一人ひとりが、自分の存在をかけてやることは何かということを考えるきっかけになってくれたらよいなと考えるのです。

ウォルマート創業者のサム・ウォルトンもそうですが、途方もない目標を掲げることで、ともすれば硬直化してしまう組織も人の意識も変えることができるといいます。タイの出店もそういう意味合いがありますね。

今回のタイの件ですが「タイに行きたいやつは手を挙げろ」と内部募集したところ、まあ2~3人くらいはいるだろうと思ったのですが、なんと約70人が手を挙げました。

ベテランも中堅も若手もいて。女性も16人いて結婚しているのに単身で行きたい人もいた。なぜ行きたいかと聞くと、皆新しいことをやりたいというのです。自分の力を試したいやる気満々の連中が手を挙げた。うれしかったですね。

かつて会長が1,000店舗を掲げた時、私もなんとかやってやろうと古参の幹部たちも皆燃えたわけですが、そういう気持ちが組織によみがえったと感じました。今回は、先遣隊なので女性は見送りましたが、今でも自分に行かせろと直談判してくる人間もいる。こういう力が次のツルハをつくるような気がします。

(月刊マーチャンダイジング2012年5月号から転載)

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